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HR学会如何用数字说话

HR伯乐会 2019-10-08 13:37:24

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大数据时代的到来,使得人们看到了从前所从未看到的世界关联性,预测到了所不曾预测到的事物:用Google的搜索词可以预测到战争、疾病的到来,用人们购物的数据可以预测到人们喜好、朋友、社交圈,用人们的社交圈可以预测到他们的消费偏好。这一切的实现,没有花费任何调查、设计、实验、推理,而仅仅是让沉没的数据再次发出声音。


数据分析,可以帮助HR们更好的了解一个团队、一个人。帮助HR更好的开展工作,发挥价值。



 为什么是用数据说话?


为什么数据分析很重要?一个企业有很多做数据,我们知道商业智慧,就是商业的很多数据进行分析,一个企业如果没有数据来进行分析做决策,反对靠拍脑袋是持久不了的,特别大家知道冯仑写的那本书《野蛮生长》,中国那个年代睁着眼睛挣钱的时代过去了,你的真正竞争力在哪里,真正的是数据,哪里来的数据,怎么分析数据。


而在我们工作中有很多数据,但是很多的数据都不是前导性的数据,都是滞后性的数据,滞后性的数据就是发生过的一些事实。你不能做出一些判断,不能够提前做一些策略,甚至不可以作为预期模型判断希望达到什么样的结果。



 人力资源管理的决策科学是什么?


简单介绍一下人力资源管理决策科学的思考:大家知道每个企业里的分支是这样的,有产品和客户,这是一大部分;另外一部分是金融资本。产品和客户每个企业都有自己的销售和市场,销售人员到哪里找,靠市场来决策。销售人员是由市场策略来做的决策,我们到哪里打、怎么打,大家都知道二八理论20%的投入带来80%的收益。


我们招人、培训人是用人才策略,也就是组织与发展策略,大家每年都在做,今年做明年的预算,这不叫战略,叫运营预算。战略是未来3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么业务、不做什么业务,需要多少不同类型的人员,这些人员应该从哪里找。我们内部的人应该有多少被提起来,将来能够承担更大责任的,这是我们人力资源要做的所以我们认为人才策略是最重要的,而人才策略就是组织与发展策略。


市场与产品,主要是靠客户资源,而管理财务、投资是我们的财务资源。组织与发展最重要的是人的资源,如果一个组织没有人就没有组织。


大家都说,恨HR,为什么恨HR,并不是说把HR说的一无是处,而是说HR很重要,但是没有达到他们的期望。“你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗?”(愿意)。应该说财务的数据,业务的人有多少人主动管财务去要的?有时候你给他都不会看的。


我们看看“有多少财务数据是告诉你财务部在做什么?”是没有的。我们再看看人力资源的数据,是证明我们做了很多事情,是有价值的,希望得到别人的认可,在一个公司的发展中、决策中到底起什么作用,这是我们需要思考的。


我曾经帮一家公司做人才流失,给HR定的人才流失率是不能超过多少,这应该是HR的KPI吗,应该是各位经理的KPI,是各位管理者的KPI。“很多HR寻求数据是要改善人们对HR的工作和服务的认识与尊重,而非为了管理”。




 数据分析在人力资源管理决策中的应用


先给大家一个思考的框架,我们说从一个业务伙伴变成有战略影响力,要知道你从事的企业在什么行业,到底靠什么挣钱,公司如何盈利。因为我们想成为一个真正的业务合作伙伴,我们的心态就应该是一个业务心态,要有商业的心态。每一个业务从股本开始,要有钱买设备,销售以后有了利润,衡量所有的利润率到底好不好,从财务的角度是这样的。


那么从人力资源的角度,数据分析如何在人力资源管理决策中应用?


有四个板块是我们现在要思考的:
1、收集什么样的数据,我们有数据,要把所有的数据进行分析

2、如何收集数据,是手工的一张张的纸张,还是系统的,或者是Excel也可以。

3、分析数据、分析管理数据,是否分析数据,会不会分析数据,很多数据我们现在没有分析,我们没有发现数据之间的相关性是什么样的。


其次,要从三个层次衡量工作的效果第一衡量我们工作的有效性,就是我们的生产力到底快不快、高不高,招一个人需要多少天,是30天、60天,还是半年。第二是你的效果、效率,就是质量好不好,你招这么多质量好不好,怎么来进行衡量。第三是战略影响力,你有非常好的人才库、有非常好的雇主品牌,所以我们把它分成三个层次来看一看。


成本、时间和数量讲究我们工作效率,当你的公司走一个工程师,或者是一个一线经理替代成本是多少呢?谁能够告诉我?显性成本和隐性成本有人告诉我吗?所以我们要把这些统计全部变成钱(10万),如果我们在招人过程中,后面会讲到保留人才,流失之后成本会有多少。不是人力资源的预算,而是每个职业经理的工作。所以在成本方面有很多罗列的问题,这里也大家做一个抛砖引玉招聘的人均成本是多少,猎头成本、广告成本、推荐成本、招聘人员成本、管理成本、面试成本、差率费、活动、项目费、供应商成本。因为很多公司做大学招聘,要组织公司帮他们招聘、考试等等。时间,你招聘的周期到底有多长。数量,候选人人才库到底有多少。公司有很多内部招聘,公司内部有多少人员提升起来,经常发现我们在公司没有发展机会,看不到这个发展机会,如果有这个数据可以公开给大家,我们每年有多少岗位招聘,有多少岗位招的是内部员工,大家看到的发展机会是有的,大家做到信息透明。招聘的时候要多样性,研发的要求有女性工程师有多少。


质量,我们有多少人在衡量招聘质量,在招聘过程中很少有公司在衡量质量,这个质量不是说我当时对他的印象好不好,我们当时在招聘的时候要给他打一个分,在三个月、半年跟踪他的绩效,哪个渠道招的人,哪个渠道招的人好,你招聘的人三个月以后就了,还是他们一年就走了,有多少公司做到一年,这要看招聘质量的方面。还有发一个通知进来面试,但是你发了十个只有一个人来,什么问题,大家都要进行分析。


战略影响力,你有非常高质量的人才库,很多民营公司发展非常快,今年1000人明年就5000人,这么迅速发展,快速扩张中要建立很大人才库,我看到一家公司空缺率只有2%,把公开的招聘网站全跟公司联系起来,所有的关键词都设定好。你的速度是你的战略竞争优势,能够迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌,从这个候选人在市场看到你的广告开始,实际上这个品牌一开始,而在你整个管理招聘过程、面试过程中,每一个面试官都是公司的品牌官,你是不是给这个候选人留下了一个非常积极的印象,说这个公司是好公司,尽管我没被录用但是知道这家是好公司。因为见高管的人都是高管,就是这些高管没有做他们的工作,不职业、不专业,所以我不愿意加入这家公司,所以高管一定要经过职业培训,到底怎么做一个职业的、专业的面试官是很重要的。


所以我在这里讲到招聘方面,招聘方面有很多,可以把所有负责招聘的人,每一个人他是做什么工作,花多长时间在系统看得清清楚楚,你的劳动生产率好不好全部非常清楚。每个人面试完都有报告、分数,非常严格,我可以看到很多公司都看到都有面试,但是面试报告都不够仔细、不够完整。最后发现问题,看这个人的资料的时候,是没有数据的收集。招聘的方面可以分析很多的数据,而且我特别想讲人力资源想拿这些业务老总你的尊重和信任,最重要的一方面就是招聘,比培训、薪酬都重要。


激励人才,也分成效益和战略影响力,在衡量人力资本的回报率有一些数据。薪酬的人均成本、福利的人均成本,人员流失的成本,缺勤率成本,但是从成本的角度你看是什么样的。


我们讲提供很多服务给员工,员工到这个企业体验好不好,我们讲客户体验,但是没讲员工体验,员工有问题的时候你的反应速度到底有多快,我们有多少投诉,这些投诉是怎么回答的、多长时间回答的,员工的反馈怎么样,如果你没有数据就很难说到底做的好不好。岗位评估,很多岗位描述都是过时、不完整的。胜任力模型,有多少公司的胜任力模型是好的。我们所讲的就是执行力,你没有纪律来执行它最后就没有用。


数量分析还有投诉率和沟通的数量和频率,特别是薪酬方面,激励方面,我们要主动给员工进行沟通,做得好的公司每年年底会给员工一张他的资产负债表,在这一年你的工资、福利等所有的东西全部算在这上面,给你一张单子让你看的清清楚楚,否则员工只关心每个月拿到的工资。我参加很多的薪酬调研,但是这种薪酬调研到底有什么用,很多是普渡众生,把所有的数据、所有的企业放在一起,对你是没有意义的。只能做一个很简单的参考,做得好有针对性一定会选一些跟你针对性的行业、特殊的岗位专门请一家独立的咨询公司来做,收集的数据是完全不一样的,是非常有效的。


绩效管理,绩效管理做得是否好,有多少人、按时、按质完全绩效管理的评估。因为我觉得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么给反馈,特别是负面的反馈更不知道,最后是人事部去做这个坏人,然后他做好人。所以我们人力资源要帮助管理者提高他们的人员管理能力。大家回去看看,把所有人的绩效管理和目标拿出来,我敢保证90%都不合格,叫做聪明的目标不合格。你的目标做得不高,你又没有进行及时的沟通,到年底算帐的时候肯定不符合。这是质量方面的。


战略影响力,使我的薪酬在市场上是非常有竞争力的,我们竞争力不是老大,让我们的薪酬怎么匹配是最有效的,不是别人做什么你做什么。优良的员工服务体验,员工进入这个公司第一天开始,所有的体验是非常好的。我们这里讲的资产回报率,这里就不讲了。


培养人才,我们经常花时间讲培养人才,每年花了多少时间,平均每个人每年有多少的培训,所以我们会说你要去衡量的关键是你学这些东西有没有针对性,它会带来什么样的行为和绩效的改变,这是要跟踪的,而且我们的发展和我们未来的领导梯队是不是有、接班人计划,都是跟我们的发展联系在一起的。


保留人才,特别是人才流失率,人才流失率成本到底是多少,按照年龄来分析是怎么样的,岗位的离职率、部门的离职率,但是我们要看绩效,有多少高绩效的员工走,流失率并不是多少的问题,关键是谁走了,这是最重要的,大怕是1%都是战略问题。特别在组织变革中,总重要的要变革有效,就是要让一批人走,换一批人,改变这批人的想法是很难的。你的影响力,降低替代成本。


员工离职这事,要分析离职原因,很多优秀的员工离职原因和一般员工离职是完全不一样的,这是我给一家公司做的,高绩效员工关心两方面,跟薪酬和福利没有关系,最高的是职业发展有多大的空间。


怎么把流失率变成对公司的战略影响力,希望能够看到,流失率20%,其中5%都是最优秀的销售人员,可以想象你的业务损失会有多少,都可以算出来,我要弥补这5%的人,这些人可能3个月、半年以后才能真正做事,他的劳动生产率损失又是多少,如果想算都可以算的,只不过我们没有想到。



 如何有效运用e-HR进行数据说话 


如何有效运用e-HR进行数据说话:e-HR系统进行数据,都能做出很多模型分析,现在的互联网技术能做的更好,因为互联网的特点是你只要上网就有数据可查得到,什么时间请的假,什么时间卖的期权、卖的股票等,这是很准的。怎么样用是很重要的。


我就特别建议人力资源在选型e-HR的系统,到底哪个适合你,因为我们财务用了是SAP,人力资源也用SAP。你要想想到底是怎么样,从IT的角度他们最容易,很容易借口,但是真正的使用者是我们。


数据智慧的未来,就是仪表盘概念。一些好的公司已经开始做,我企业所有的数据有一个仪表盘,按这个仪表盘就点这个数据所有都可以找得到,支持仪表盘的后端是不同的数据库,我的产品研发数据库,产品生命周期管理数据库、客户管理数据库、人力资源数据库、e-HR数据库等等,包括财务数据库全部在这个后台,Orlcae,我们在效率和战略影响力方面做了很多,都是最基本的,在效率方面做的比较多。而在效率和战略影响力方面有三点:
第一、在效率和战略影响力方面还没有系统的思考。
第二、很少用心思考数据内在的相互关联性和其中的故事。
第三、或者根本就没想过或不知道如何系统地整合数据。

这是我们目前的现状,所以大家可以想想将来怎么来做,有很大的空间我们可以发挥很大的作为,这是我做的一个样本,把我刚才讲的四个维度和三个层次作成一张表,看看人力资源如何衡量我们有效性和人力资源的投资回报率。


 总结:
 1、基于竞争数据的分析是公司重大战略决策的依据。
 2、科技使事实为依据的决策成为可能。
 3、业务流程的再造和不断完善奠定了数据决策的趋势。
 4、全球化和并购趋势管理者更一种数据为基础的决策。
 5、数据分析为企业的战略和与众不同提供了支持。
 6、人力资源管理者应该成为有效运用数据来说话的专家——成为真正的业务合作伙伴。






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