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案例:银行资产托管时代到来【民生银行资产托管部样本】

资产托管 2019-08-12 16:50:24



来源:山东网络金融

调结构、增加高投入产出比的产品将是民生银行资产托管部未来的调整重点,而这一调整的背后是对于过去几年快速奔跑的一种调整,更重要的目的是为了成本控制。

  “从今年下半年开始,我们就在逐步优化产品结构,这也是未来我们工作的要点。尤其在明年,我们要调整考核 的权重,提升更有利于托管长久发展的品种占比,这是方向。”民生银行资产托管副总经理杨春萍接受采访时表示。


  而对于负责营销和创新的前台部门,这种感受更加明显。

  付崇作为民生银行资产托管部门的前台的负责人,形象地将此比作“米”和“锅”的关系。

  “可能一两年前,我只要把业务做好就行了,前台不会管后面,前台就是要拼命往前跑,任务就是去抢占市场,但是我不会管后台是否能够支撑。但是规模到一定程度,你自然就会发现,开拓市场的时候,没有后台的支持是不行的。可能就要先考虑后台拥有多大的容量,是否能够将开拓的业务落地,管理的重要性自然就体现出来。”付崇表示。

  事实上,在托管行业,不管规模多大,都需要系统和人的配备,系统是一个属于固定成本的因素,具有刚性的特点,会随着规模的增大更加经济,摆在银行管理者面前的难题是如何在增加规模的情况下,增加更少的人力投入,将是银行竞争力的表现。

  “米”和“锅”的矛盾

  米和锅是对于银行托管业务前后台关系形象比喻,前者是代表业务,后者则是该机构能够承载的运营能力,而由于行业的快速发展,后台超负荷运转成为各家银行的常态,米和锅的矛盾不言而喻。

  “他找的可不光是大米,还有五花八门的粮食,有玉米、小米、红豆、绿豆,品种不同,成熟时间也不一样,一个锅根本炖不出来,你就得准备10个锅。”一家银行托管后台运营部门负责人说道,“非标一大堆我这没办法的,我全是手工处理。你只找投资股票市场的这很容易,10个人再翻10倍没问题。”

  一家银行托管人士表示,虽然有摩擦,但是经常沟通,前台负责跑马圈地,后台需要在后面不断提醒,不要以为客户给你说的很好,要落到实地才行。两个部门的矛盾集中在各个中心的管理提升,在同等条件下通过有效的管理来提升效益。

  民生银行是近些年托管行发展速度较快的银行,杨春萍负责的部门也会有这方面的困扰:前台只有5名人员,但是在主动营销方面的工作做得很到位,使后台业务没有被边缘化,这与前台的努力分不开,不但要发挥主观能动性,对营销人员业务的能力要求非常高。“因为他不但要懂托管,同时要有资本市场、外汇市场的经验;而后台只有二十几人却完成近2万亿规模的资产托管,并且里面大量的非标产品,“超负荷运转”,为支撑民生托管的规模扩张保驾护航。”杨的话语间透露对下属的满意。

  如何化解发展中遇到的难题,经济学出身的杨春萍开始重新审视部门的收入构成。“我们现在托管资产规模是1.7万亿,但是实际上今年就新增了1.07万亿,2012年底大概是1万亿,这两项加起来是2.07万亿,但实际上现在是1.7万亿,短期的产品很多导致这一结果。”杨春萍表示。

  而通过考核政策,逐渐导向在长期的可持续的产品上,使产品结构更合理。

  长期产品的好处显而易见,一次营销“终生受益”,负责日常运营的后台的王晓军表示,按理说托管业务的规模和人员只是一个矛盾,如果我做的越多需要的人员自然会越多,但需要厘清一个概念,托管一个大额度的产品和一个小额度的产品,所做的工作基本一样多。

  杨春萍举例说,我们托管的结构里面有长期的资金,比如保险资金,也有短期的资金。我们希望做的是长期的托管业务,这样含金量更高,比如像证券类,因为其托管费率比较高,而贷款的托管相对来说技术含量低,因此产品结构需要优化。

  主动营销

  “我们队伍应该是行业内最精干的队伍。”提起自己团队的效率,杨春萍掩饰不住骄傲。

  民生银行资产托管部整个部门共53个人(包括托管和养老金中心)。托管也就四十一二个人,包括前台、中台、后台。前台分两个部门:市场营销和产品研发;中台负责法务和部分管理报告的书写;后台负责日常运营,具体包括清算、估值和管理报告等工作。

  前台部门主动与各分行的人员和总行其他事业部沟通,让他们了解托管的特点,以期在分行和其他事业部的日常工作中加入托管。

  “相对来说,民生银行的托管业务与其他业务结合得的比较紧密,而且我们始终有这样一根弦,不要把我们自己孤立了。”付崇表示。

  而背后是对于托管业务的深刻理解。“托管业务是一个服务延展出来的一项中间业务,是一个平台,它跟各条线、各个业务板块都发生联系和互动,比如我们对公司业务也有联系,跟零售、金融市场、私行、电子银行、贸金、信用卡,所有的业务条线都发生关系。”杨春萍解释,“它的前端其实都在其它的部门,但最终都会以服务的形式在托管落地。”

  而让其他业务部门了解托管也是一个不易的过程。

  这也是付崇来到民生银行的一项重要工作,2007年8月付崇加盟民生银行,负责市场和产品创新,但是面对30多个产品进行推销非常不方便,于是按照内在逻辑去梳理,提出五大类产品体系,包括投资类产品、融资类产品、交易类产品、保险保障类产品。

  这个基础性工作准备完成之后,其又在体系内部(分行和事业部)做了大量的培训工作。因为逻辑比较清晰,非常方便记忆,至今这个体系还在沿用。

  付崇表示,托管本身出身比较低,托管与其他业务相比并没有所谓的权利和资源。“其它的业务比如理财业务、基金代销业务等这些审批都在别的部门手上。我们确实是需要跟他们整合,如果得不到他们的配合,我们的业务就做不了。”他解释说。

  因此,托管部门不得不去做主动营销工作。“主动营销是民生的一个特点,”杨春萍解释,“通过积极合主动的态度,专业性的工作客观去建立我们在行内和行业这块的地位,形成影响,这样形成一种良性循环。”

  巨大的市场

  2004年7月民生银行托管部成立,这个全新的部门是2004年3月才开始着手筹备。

  作为最初的筹备者,杨春萍回忆,在2004年民生银行的实收资本达到80亿元,使其达到监管部门制定的要求,能够拿到托管牌照,民生银行成为第三批拿到托管牌照的机构。第一批是1998年,工、农、中、建、交,第二批是浦发、光大、招行

  杨春萍感慨,因为目睹从无到有的过程,所以更加珍视目前的成绩。“最初的收益都不够养活我们的团队,就连工作中需要的打印纸张费用都很难覆盖。”

  经过9年多的发展,托管业务的贡献从最初在全行几乎可以忽略不计,到现在综收贡献在民生银行全行2013年前三季度已经排到第四,综收占比达到7.8%的比例。

  谈及未来,杨春萍认为整个托管行业前景广阔。

  一是,收入构成。实际上在境外的托管行收入结构中,其占比非常小。很多收入来源于托管引申出来的一些增值服务,但是中国由于分业方方面面的限制,还没有开展起来这些增值服务。如果要开展起来的话我觉得收入更加可观,比如证券借贷、现金管理、外汇买卖,还有一些报表、税收、公司行为这些增值服务,在国外的托管行里面这大块增值服务的收入差不多占到收入结构的90%,所以我们现在挣的213亿实际上只是10%的收入。根据中国银行业协会公布的数据,2012年年底银行托管费收入这一块是213亿,可想而知未来中国托管市场还是巨大的。

  二是,行业规模。按照中国银行业协会公布的数据,2013年上半年银行托管规模达到28万亿元,而6月末纽约梅隆规模是26万亿美元,一家托管行的规模相当于是国内19家托管行综合收入的6倍。而另一个数据更能说明问题,那就是存托比(托管的规模和存款规模之比,在国外使用较多),这是特别重要的指标,现在国外托管行的存托比都已超过100%。国内只有24%,这个指标也能看出来未来的市场前景巨大。

  “实际上托管是产业链上的一个链条,是一个平台。”杨春萍认为,这种理念上的突破,也许是民生托管能够走得更远的基础。


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